作者 | 归去来
编辑 | 唐飞
继今年3月国内市场开放加盟后，海底捞又将目光瞄向全球市场。
日前海底捞发布公告称，杨利娟辞任公司执行董事及首席执行官，接任者为苟轶群，变动自7月1日起生效，未来杨利娟将出任海外业务公司特海国际执行董事兼CEO。
资料显示，特海国际作为海底捞拆分的海外业务经营主体，于2022年底在港交所挂牌上市；今年5月，特海国际在纳斯达克双重上市。
今年一季度，特海国际新增门店4家，收入较同期提升16.6%至1.8亿美元，整体翻台率较同期3.3次/天提升至3.9次/天。但经营利润率却从同期7%降至6.6%，再次陷入亏损。
海底捞选择杨利娟征战海外市场并无道理，她被称为“中国最牛服务员”，二十余年一路从一个年轻服务员升到CEO。
同时杨利娟还是海底捞创始人张勇一系列战略的坚定执行者。当年张勇提出海底捞全国化战略，20岁的杨利娟“啃”下海底捞四川省外首家门店。张勇提出“打破”组织架构，杨利娟抗下内部压力和动荡，持续推进改革落地。后来张勇提出国际化战略，2012年和2013年杨利娟又带领团队分别打入新加坡和美国市场。
2021年海底捞大幅度扩张，迎来历史性巨亏。杨利娟又带领海底捞实施名为“啄木鸟计划”的改革行动，关门店、稳人心、调管理，把海底捞从“生死线”上拉回来。到了2023年底，海底捞交出史上最好的年度财报，其2023年营收达到414.53亿元，归母净利润达到44.99亿元。
海底捞内部高管表示，“杨姐是海底捞最务实的一个人，她的号召力和威望是二十多年来一点一滴沉淀下来的，基本上没有任何人可以比得上。”
但出海所面对的供应链整合压力、企业用工成本和合规问题，以及如何在门店数量和利润之间达到平衡等多重问题，杨利娟能否顺利解决仍值得关注。
满足“全球胃”成难题
特海国际财报显示，公司目前运营地区包括东南亚、东亚、北美、其他地区，对应门店数量分别为72家、18家、19家、10家。换言之，东南亚地区是海底捞海外市场重点运营地区。
图源：特海国际财报
在新加坡Garb外卖平台上，海底捞锅底包括三鲜、麻辣、番茄等。菜品包括以毛肚、豆花为代表的特色菜，以日本和牛、美国经典黑猪肉为代表的肉类，以鱼丸、蟹味棒为代表的火锅菜类，以鲍鱼、牛蛙为代表的海鲜河鲜类，以腐竹、豆腐皮为代表的豆面制品类，以油麦菜、青笋、山药为代表的蔬菜类等等，总体与国内供应的菜品无异。
图源：Garb
在日本Uber Eats外卖平台上，海底捞菜品虽和新加坡基本一致，但又有细微差别。如锅底中增加了清油麻辣锅底，比新加坡多1种；蔬菜和豆制品仅有3类，比新加坡少5类。
相较于东南亚和东亚，海底捞在北美地区的菜品更加丰富。在北美Door Dash外卖平台上，海底捞不仅包括十几种锅底，且增加面条/面类/饮品类/甜点类，以及干锅冒菜类产品。
图源：Door Dash
不同区域菜品差异的背后，是海底捞菜针对本地市场消费偏好进行的本土化运营。
而为了实现这种带有差异性的本土化，海底捞供应链整合压力陡然提升，这也是海底捞海外市场门店拓展速度远低于国内市场的原因之一。
海底捞中常见的冻品、蔬菜、肉类等，均需海底捞整合本土资源和供应商。且这些品类需全程冷链运输，门店需全程保鲜，对冷链物流要求较高。
目前北美冷链物流技术处于全球前列，但是北美地区长距离运输的成本高昂，直接拉高了海底捞美国门店的食材价格。东南亚地区虽在运费上占优，但热带和亚热带气候造成了高温多雨的天气，加之多国冷链物流仍处在起步阶段，同样给海底捞的食材运输带来了难题。
今年一季度，特海国际原材料及易耗品成本为6280万美元，同比增长16.5%，占收入比例的33.5%。
餐饮服务业的本质就是流通管理和品类管理，海底捞的供应链能力直接关乎开店节奏和用户满意度，如何提供更多更好的食材来满足“全球胃”是海底捞面临的更大挑战 。
“服务”能否成功复制？
在国内，海底捞的特色服务贯穿于顾客进店到离店的整个过程。
顾客等候过程中有免费上网、棋牌、擦皮鞋、美甲等服务，以及免费饮料和免费的水果、爆米花、虾片等服务；就餐过程中，服务员发自内心的微笑和为顾客擦拭油滴，下菜捞菜，递发圈、擦眼镜布、续饮料，帮助看管孩子、喂孩子吃饭，拉面师傅现场表演；店里还设有供小孩玩耍的游乐园；洗手间增设了美发、护肤等用品，还有免费的牙膏牙刷……
在海外市场海底捞的打法和国内市场相似，即通过优质服务来提高客流量、翻台率、复购率。
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